Джей Абрахам. Ночное интервью.

Многие знают американский журнала «Предприниматель» (www.entrepreneur.com) с огромным тиражом и многомиллионными доходами. Но мало кто знает, что начало этого бизнеса – убыточный худенький журнальчик, скорее даже бюллетень.

Его основатель Чез Ревел вспоминает: «15 лет назад Джей научил меня, как превратить этот плохо использованный нематериальный актив в реальные деньги практически мгновенно. Следуя его совету, в первый год я заработал 100 000 долларов и продолжал добиваться таких результатов практически с каждой компанией, которой владел. Это значит, я заработал более 1,5 миллионов долларов, взяв на вооружение всего один совет Джея».

Его клиентское портфолио включает более 10 тысяч компаний, среди которых: AT&T, Boeing Corporation, Chevron USA, Dun & Bradstreet, General Electric, IBM, Kawasaki Motor Corp., Levi Strauss & Co., Lockheed, Merrill Lynch, Microsoft, New York Times, Shell Oil Co., Toyota Motor Distributors, United States Air Force.

Перед вами первый и пока единственный эксклюзивный материал на русском языке – интервью с Джеем Абрахамом, американской легендой маркетинга .

Олег Павлов (О.П.): Добрый день, Джей.

Джей Абрахам (Д.А.): Доброй ночи, Олег. Сколько у вас сейчас?

О.П.: Полпервого ночи. На десять часов вперед по отношению к вам. Большое спасибо, что нашел время для интервью!

Д.А.: Олег, я всегда рад поделиться идеями, промотивировать и дать направления нового развития предпринимателям, подсказать, как совершить прорыв в бизнесе, подняться на новый уровень, достичь новых результатов. Что ж, давай начнем. Спрашивай.

Один из самых дорогих консультантов в мире.

О.П.: Джей, час твоих консультаций по телефону стоит 5 тысяч долларов, 25 тысяч долларов стоит участие в семинаре-тренинге. Эти цены отражают выдающееся позиционирование твоих услуг на рынке. Что отличает тебя от других игроков на рынке, позволяя устанавливать цены намного выше, чем у остальных?

Д.А.: Хороший вопрос. Причина, по которой я устанавливаю такую цену, причина, по которой люди готовы платить эту цену, и причина, по которой я продолжаю удерживать эту цену, – это моя сфокусированность на идеях, советах, стратегиях и тактиках, которые дают возможность компаниям достичь выдающихся результатов. Кроме того, за много лет я собрал данные о том, что мои идеи, когда их воплощают в жизнь, генерируют потрясающие результаты, намного превышающие ту цену, которую я выставляю за свой сервис.

Можно привести аналогию: если бы ты знал, что инвестировав 5 тысяч долларов, ты вернешь 50, 500 тысяч или даже 5 миллионов долларов, ты бы не задумался над ценой, правда? Но это случится, если ты не только выслушаешь меня, но и последуешь мои советам. Также, скажу честно, у меня есть одно существенное отличие, достигнутое упорным трудом.

Поскольку мне повезло работать с компаниями и в компаниях в 465 не связанных между собой отраслях, у меня есть понимание того, как уникально комбинировать и интегрировать различные стратегии, различные подходы в продажах, маркетинге, есть свои концепции и анализ.

И я считаю, положа руку на сердце, что кроме меня никто этим не владеет.

Пожалуй, никто не обладает таким сочетанием опыта и способности взглянуть на бизнес-ситуацию в необычном ракурсе. Вот и получается, что я могу устанавливать такие цены, потому что никто не прожил мою жизнь, не скопил тот интеллектуальный багаж, который есть у меня. Конечно, это кажется хвастовством. Но я не хвастаюсь – я просто констатирую факты.

О.П.: Я также знаю, что твои клиенты увеличили свою прибыль в общей сложности на 6 миллиардов долларов в результате твоих консультаций, и это задокументировано.

Д.А.: На прошлой неделе мы еще раз посчитали их результаты, и по последним данным выходит более 9 миллиардов. Конечно, если мы говорим о мультинациональных корпорациях, то 9 миллиардов – не такая большая сумма.

Но если взять значительную часть моих клиентов – предприятий малого и среднего размера, где владелец компании получал, скажем, 200 тысяч долларов в год, а теперь в результате моих консультаций он получает 500 тысяч или миллион долларов, то это серьезное улучшение в бизнесе и в их жизни.

Я горжусь тем, что помог добиться подобных результатов компаниям по всему миру – мы работали на четырех континентах: в Северной Америке, Европе, Азии, Австралии.

Экономический кризис – отличная новость для моих клиентов

О.П.: Ты начинаешь свою книгу «Sticking point solution» (переведена на русский Школой развития бизнеса – ред) очень интересной фразой: «Экономический кризис? Отличная новость!» Почему ты говоришь так?

Д.А.: Тому есть множество причин, но для этого интервью я дам простой ответ. В ситуации, когда экономика находится в состоянии спада, к огромному сожалению, самая первая реакция предпринимателей – сократить расходы и усилия по обслу-живанию клиентов, сократить количество времени и внимания, уделяемого существующим клиентам, сократить расходы и время на маркетинговые усилия. Компании относятся к существующим клиентам как к само собой разумеющимся. Они не инвестируют в развитие отношений с ними.

И что происходит? Компания не ценит своих активных покупателей, экономят на своем внимании, на своей призна-тельности к клиентам – и в итоге теряет их. В то время как для бизнесмена, который прошел мою подготовку и не забывает о проявлении этих важных качеств, не составляет труда привлечь на свою сторону самых лучших клиентов своих конкурентов.

Во-вторых, если вы последуете за рынком, используете маркетинг, который дает ценность, дает выгоду, дает признание рынка, вы переманите всех выгодных клиентов тех компаний, которые не ценят это. И даже в плохих экономических условиях вы будете притягивать всех тех потенциальных клиентов, которые существуют на этом рынке.

Честно говоря, Олег, к ситуации можно относиться по-разному. Говорят: спад экономики составил 40%. Может быть и так. Но экономика не останавливается. Люди по-прежнему занимаются бизнесом, покупают товары и пользуются сервисом, по-прежнему появляются новые покупатели.

Даже в это время вы сможете привлечь к себе наиболее прибыль-ных и наиболее желанных клиентов, потому что ваши конкуренты проявляют по отношению к ним недостаточно внимания и стали плохо обслуживать их. Вы можете получить львиную долю рынка, потому что вы понимаете лучше, чем остальные, как предложить бóльшую ценность и проявить бóльшую заботу о клиенте. Таким образом, ваш бизнес может развиваться и процветать, даже если другие испытывают большие трудности. Понятно, о чем я говорю?

О.П.: Да, очень интересный комментарий. Следующий вопрос: каков, по твоему мнению, самый распространенный недоиспользованный ресурс развития компании?

Д.А.: Я говорю компаниям сравнительно небольших размеров, что они не имеют ни ресурсов, ни способностей преуспеть в одиночку. Если вы используете газету или радио, реклама стоит очень дорого и требуется большой капитал для того, чтобы создать рынок сбыта, привлечь покупателя, стать заметным на рынке, выстроить отношения с клиентом.

Что я всегда старался донести всем, с кем я работал, особенно небольшим компаниям с ограниченным капиталом и ресурсами, имея в виду отсутствие отдела продаж или продавцов, – так это задать себе вопрос: Кто еще на рынке имеет устойчивые отношения с потребителями, которых вы хотите привлечь? Кто уже продает им свой товар? Кто пользуется их доверием? Кто имеет на них влияние? Кто имеет прямой доступ к ним?

Вам необходимо узнать, кто это, и создать с ним своего рода партнерство, потому что этот ресурс поможет вам получить мгновенное доверие к себе и к своему продукту, мгновенные продажи и мгновенный успех. Мы рекомендовали и использовали этот метод в компаниях, работающих по всему миру и во всех отраслях промышленности.

Олег, всегда есть компании, как, например, СМИ, ассоциации, обслуживающие компании, независимые эксперты, которые имеют прекрасные взаимоотношения с людьми, принимающими решения, которых вы бы хотели видеть среди своих клиентов.

Все ваши потенциальные клиенты обращаются в какие-то компании, которым они доверяют, компании, которые не являются вашими прямыми конкурентами. Устанавливая партнерские связи с такими компаниями, вы мгновенно получаете новый канал продаж своего продукта или сервиса.

Я рекомендую этот прием и пользуюсь им на протяжении многих лет. И я считаю его, пожалуй, самым лучшим и наименее используемым ресурсом. Используйте его – и завтра вы поймете, что вам не нужна реклама, капитал или отдел продаж. Найдите такие компании, которые не являются вашими прямыми конкурентами, обратитесь к ним с предложением получить долю вашей прибыли, а может быть и всю прибыль от первой продажи.

Не считайте эти деньги убытком, потому что вы продаете продукт, который клиент будет покупать снова и снова. И в течение очень короткого времени вы можете развить свою компанию до невероятных размеров.

О.П.: В твоей книге и на семинарах, Джей, ты говоришь, что если маркетинг считается затратной статьей бюджета компании, то это не маркетинг. В таком случае дай, пожалуйста, свое определение маркетинга.

Д.А.: Прозвучит немного странно, но маркетинг – это сложный процесс. Задача маркетинга – определить самую привлекательную целевую аудиторию для вашего бизнеса, обратиться к этой аудитории с наименьшими затратами, рассказать этой аудитории, что вы обладаете решением их проблемы и что ваш продукт или сервис создаст серьезное улучшение в их жизни, что было бы глупо не воспользоваться вашим продуктом или сервисом немедленно.

И для того, чтобы они смогли немедленно воспользоваться этими предлагаемыми преимуществами, вы готовы устранить все возможные сомнения и риски. Вот эта комбинация и составляет суть маркетинга.

Как платить 100% комиссионных продавцам и получать прибыль?

О.П.: Давай поговорим о твоей концепции долговременной ценности клиента. Я знаю, что однажды ты порекомендовал клиенту выплачивать 100% комиссионные своим продавцам. Как результат, продажи возросли в три раза, прибыль возросла в два раза. Расскажи об этом подробнее.

Д.А.: Конечно. Ты, по сути дела, очень грациозно сократил мою концепцию почти до аббревиатуры, и многие, кто не знаком с моими работами, вряд ли поймут, о чем идет речь. Я тебе помогу. Долговременная ценность клиента означает две вещи.

 Когда вы создаете отношения, например, с потенциальным потребителем, который обратился к вам, человеком или компанией, которая покупает у вас продукт или сервис, вы должны выяснить: Каков возможный долгосрочный цикл повторных покупок? Что с наибольшей вероятностью произойдет с этой категорией потенциальных клиентов в долгосрочной перспективе?

То есть, скажем, у вас есть 100 потенциальный клиентов. Сколько из них приобретет товар, сколько из них купит что-то еще? Не надо быть чересчур оптимистичным, дайте консервативный прогноз. Если кто-то покупает определенный тип продукта, что он будет покупать вслед за этим? Как часто он будет покупать товар? Как долго он будет его покупать? 

Пока вы не зададитесь этими вопросами и не проанализируете ответы, вы не сможете выяснить, какую действительную ценность имеет эта категория клиентов для вас и вашей компании. И только получив результат, вы поймете, сколько вы можете инвестировать в приобретение одного клиента.

Давай возьмем пример. Ты упомянул компанию, которая начала выплачивать 100% комиссионных своим продавцам, и, как результат, продажи возросли втрое. Неважно, какая это была отрасль, мы провели анализ и выяснили, что в среднем каждый раз, когда эта компания привлекла, скажем, 10 новых покупателей, 8 из них купили товар снова, 6 из них в третий раз купили товар, 4 из них купили товар в четвертый раз и т.д. и т.п.

Мы понимаем, что чем скорее мы совершим первую продажу, тем скорее мы совершим вторую продажу, третью продажу, четвертую продажу, и эти продажи в общей сложности будут прибыльнее, чем первая продажа.

Тогда мы идем в отдел продаж и говорим: «Если вы сохраните уровень продаж на прежнем уровне и не снизите объемы, мы дадим вам 100% прибыли каждый раз, когда вы приводите в компанию нового клиента».

Мы сделали так, потому что мы понимали, что раньше мы платили им 20%, а теперь они замотивированы в пять раз больше, чтобы привести нового клиента в компанию. Но каждый раз, когда они приводили в компанию 10 новых клиентов и получали 100% комиссионных, компания получала дополнительные, скажем, 25 тысяч долларов прибыли на протяжении последующих 2-3 лет – и это прибыль, которую компания бы в противном случае не получила.

Вот в этом суть концепции: не концентрироваться на данном моменте, а рассматривать его в перспективе, видеть, что произойдет в обозримом будущем, и знать это наверняка, знать, как это повлияет на прибыль. Тогда мы можем узнать, сколько мы можем потратить на привлечения клиента. Это очень простая, но очень мощная формула.

 

Тестируйте, тестируйте, тестируйте все

О.П.: Джей, ты советуешь всем компании тестировать буквально все. Что стоит за этим советом?

Д.А.: За ним стоят знания, которые у меня есть, интерпретированные с точки зрения аналитики, науки и практики. В любом бизнесе существует множество способов достижения поставленных целей: есть множество способов позиционирования вашего продукта, есть множество способов донести ваше предложение до клиента и рынка, на который вы нацелились. И все эти способы дают абсолютно разные результаты.

У меня есть преимущество в том, что за свою жизнь я пробовал множество разных способов продаж и анализировал результаты, я пробовал говорить разные вещи и анализировал результаты, пробовал различные ходы, различные цены, различные заголовки, различные вводные параграфы и многое другое. И я был свидетелем, когда один подход давал в 21 раз лучший результат, чем другой, т.е. вариация составила 2,100%!

Типичная компания имеет 31 точку, которые я называю точками левериджа, которые вы можете протестировать и, вероятнее всего, существенно улучшить отдачу. И если вы можете улучшить 30 показателей вашего бизнеса, можно очень просто увеличить прибыль в два, три, четыре, пять, десять раз.

У меня есть задокументированные данные о клиентах, для которых я увеличил размер бизнеса в два раза и в десять раз увеличил их прибыль. Невероятно то, что большинство компаний мирятся с посредственными результатами, считают их нормой, в то время как простое тестирование определенных сторон бизнеса может существенно улучшить прибыльность.

Я тестировал рекламные объявление с одинаковой площадью и одинаковым текстом. Мы просто заменили заголовок и результаты увеличились в пять раз! Это 500%. Мы тестировали разные подходы одних и тех же менеджеров по продажам и видели, как результаты увеличились на 400%.

Мы тестировали различные знаки в магазинах у прилавка, на выходе и входе в магазин и видели, как продажи определенного продукта увеличивались в два-три раза. Вот что я понимаю под тестированием. Но большинство бизнесменов не анализируют и не ставят под сомнение ничего из того, что они делают.

Как превзойти конкурентов?

О.П.: Очень часто ты говоришь о том, что главное для успеха в бизнесе – превосходить и упреждать конкурентов. Что ты понимаешь под этим?

Д.А.: Превосходить других означает то, что компания должна стать на рынке единственно значимым и самым уважаемым советником, к которому ваш потенциальный потребитель может обратиться. Это означает уважать своего клиента и проявлять о нем заботу, предоставлять ему такую нужную информацию, советы, продукт, сервис и их комбинацию, которые настолько превосходят все, что делают ваши конкуренты, что клиенту и в голову не придет обращаться к кому-то другому.

Это означает, что компания, которая оперирует таким способом, понимает, уважает, удовлетворяет потребности клиента на самом высоком уровне, это означает, что вы постоянно фокусируетесь на том, чтобы привнести новую ценность в жизнь своего клиента, вы никогда не позволите им купить больше того, чем нужно, и не позволите им купить меньше, чем нужно.

Это означает, что вы ставите их интересы во главу угла. Когда вы делаете это, то обретаете превосходство над конкурентами, становитесь НАД ними. И когда вы получаете превосходство, оно помогает вам упреждать требования клиентов на вашем рынке. Там нет никого, кто бы даже приблизился к вам. То есть вы достигаете обеих целей одновременно. Об этом я очень детально говорю в своих книгах.

Бартер как инструмент развития компании

О.П.: Я помню времена в советской экономике, когда бартер был единственным шансом, чтобы продолжить работу предприятий.
Некоторые предприятия даже платили зарплату своей продукцией. Считается, что бартер – это последний резерв выживания. Ты же считаешь, что бартер – это один из самых мощных инструментов развития бизнеса. Так?

Д.А.: Совершенно верно. Пояснить? Концепция такова: любая компания, производящая продукт или сервис, если только она не распродает абсолютно все, что производит, имеет избыточный запас, время или производственные мощности. 

Скажем, вы производите мебель, которая стоит 1000 долларов, но затраты на производство которой составляют гораздо меньше. У вас есть непроданный товар. И если есть что-то, что вам нужно, вы можете обменять эту мебель, фактически заплатив гораздо меньше, чем указали бы в чеке. Вдобавок, если вы продаете товар, который будет покупаться повторно, вы можете использовать бартер для того, чтобы завязать отношения с клиентом, который будет потом вашим постоянным покупателем. 

То есть бартер в начале отношений с клиентом может довольно быстро инициировать дополнительный источник денежной массы, что очень привлекательно.

В США на протяжении многих лет я обменивал свои услуги, которые стоят
50 000 долларов в день. Я обменивал их на автомобиль, например, Porsche для моей жены, на эксклюзивный отдых для всей моей семьи, компьютеры, строительные материалы, драгоценности и многое другое. Если вы используете избыточную продукцию, сервис или недоиспользованные мощности, вы можете создать почти неиссякаемый источник возможностей для покупок, и это можно использовать для развития вашего бизнеса.

И есть еще прелести бартера. Скажем, Олег, тебе нужен автомобиль. Ты консультант по маркетингу. Ты идешь к автомобильному дилеру, продавцу подержанных автомобилей или в компанию, у которой есть лишние машины, и говоришь: «Если вы дадите мне машину, я предоставлю вам консультации по маркетингу». Скажем, машина стоит 50 000 долларов, а твои консультации стоят 2000 долларов в день, то есть ты должен им 25 дней консультаций. Но машину-то ты получаешь сейчас, в то время как твои консультации могут быть растянуты на год по мере необходимости.

Происходит вот что: ты получаешь товар прямо сейчас, а платишь постепенно, используя своего рода беспроцентный кредит, причем платишь ты только небольшую часть, поскольку твое время легче получить, чем наличные деньги. Например, у тебя есть свободные дни и ты можешь заполнить их предоставлением сервиса продавцу автомобиля. Это тебе ничего не стоит, а взамен ты получаешь товар стоимостью 50 000 долларов. Надеюсь, понятно объяснил.

О.П.: Да, очень понятно. И я понимаю, что ты рекомендуешь использовать бартер…

Д.А.: …как источник прибыли.
О.П.: …как источник прибыли во все времена: плохие и хорошие?

Д.А.: Да, сам подумай. В любое время, когда у тебя есть избыточные мощности, в любое время, когда у тебя есть избыток времени, в любое время, когда у тебя есть избыток товара, ты можешь обменять это на товар, который нужен тебе для развития своего бизнеса.

Например, у тебя есть производственные мощности, работающие в одну смену. Вторая смена не задействована. Для построения таких производственных мощностей кому-то потребуется потратить 10 миллионов долларов. Ты можешь предложить эти мощности во вторую смену другой компании и обменять на их товар стоимостью 10 миллионов долларов или на 50% долю в этой компании.

Совет Джея Абрахама директору компании

О.П.: Если бы тебя попросили дать всего один совет директору компании, которая хочет совершить прорыв в своем бизнесе, существенно улучшить его в минимально сжатые сроки, что бы ты посоветовал?

Д.А.: Я скажу так: есть три совета, которые чрезвычайно сильно изменят вашу компанию. Во-первых, измените свою стратегию, во-вторых, измените свой маркетинг, в-третьих, измените свою бизнес-модель.

На вашем месте я бы спросил себя, работает ли моя компания исходя из тактических или стратегических решений. Затем я бы спросил себя, использую ли я самый продуктивный и прибыльный маркетинг. В-третьих, я бы спросил себя, правильную ли бизнес-модель я использую. Например, если весь ваш бизнес строится на повторных продажах, а вы не хотите инвестировать в иниции-рование первой продажи и привлечение нового клиента, то вы неправильно мыслите.

И если вы подвергнете анализу эти три элемента, влияющих на прибыль, вы получите феноменальный результат. Вы меняете стратегию – вы меняете результат, вы меняете маркетинг – вы меняете результат, вы меняете бизнес-модель – вы меняете результат. Вот такова моя первая реакция на твой вопрос и моя рекомендация.

О.П.: Джей, спасибо за интервью.

Д.А.: Тебе спасибо. Я уважаю настойчивость и терпение, которые ты проявил, чтобы записать его. Успеха.

Оставьте комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.